4. Action Agenda
4-1. Action Agendaの位置づけ
この図のように、根本の考え方となる「Core Value」と戦略を実現するために、LAPRASがこのようなやり方を選ぶという指針を「Action Agenda」とします。
4-2. Action Agenda
4-3. エンドユーザーファースト＆オールハッピー
- 「エンドユーザーに喜んでもらう」
- LAPRASはエンドユーザーに喜んでもらうために存在している。なので、様々な活動をつうじてエンドユーザーに喜んでもらう。そして、そのためにエンドユーザーのことを理解し、エンドユーザーに喜んでもらえるものを提案し続けることによって信頼を獲得し、それが結果的にビジネスが成立する前提となる。
- 「エンドユーザーのリアルに触れる」
- エンドユーザーファーストは想像のエンドユーザーではなく、生身のエンドユーザーの声やデータをもとにニーズを理解する。エンドユーザーの反応やエンドユーザーの声に触れて、エンドユーザーのためになっているのかを議論する。
- 「エンドユーザー、クライアント企業、LAPRAS社の利益の三方良しを作る」
- エンドユーザーを喜ばせることで満足せず、エンドユーザーの満足によってクライアント企業の満足に繋がるところまでを責任を持つ。これによってLAPRAS社のビジネスが成立し、LAPRAS社に関わる人すべてがハッピーになる状態を考える。
4-4. 自分が動かす
- 「自分で機会を作る」
- 自分に見えている進めるべきことは、人にも見えているとは限らない。だからこそ、自分が進めるべきと考えるものは、自分で進めること、進むためのきっかけを作ることが非常に重要である。この積み重ねがチームとしての改善につながり、サービスや事業の強みに繋がっていく。
- 「自分のひずみは自分で処理する」
- LAPRASがホラクラシーを取り入れているのは、担当するRoleが最も顧客や課題に近く、現実味のある意思決定ができるからである。自分が感じたひずみや課題は、自分自身がアクションしなければ、いつまでも解決しない。人が手を差し伸べてくれるのを待つのではなく、自分で解決の糸口を作る。自分で解決できないのであれば、周りに助けを求める。
- 「落ちている玉を拾う」
- エンドユーザーや顧客に対して提供しているものはLAPRASの提供するサービスの全体的な体験である。役割間で落ちているボールを無視することは、エンドユーザーや顧客に対する全体的な体験を欠損することに繋がっていく。落ちている玉を自ら拾うことは、エンドユーザーや顧客への価値提供に繋がる重要な活動と捉えて、進んで玉を拾う。また、もし誰かが玉を拾っているのを見たら、自ら進んでめちゃくちゃ感謝する。
4-5. 最速検証
- 「試せば、わかる」
- やったほうが良いと思うこと、エンドユーザーや企業に喜んでもらえると思うこと、それが実際に効果を発揮するかを検証するために一番早い手段は「試すこと」。あれこれ悩むよりも、行動を通じて、効果を理解していこう。
- 「インパクトベースで進める」
- 試したいことはたくさんある中で、特にインパクトのありそうなものから順番に試していく。（例 / プロジェクト効果額open in new window）ただし、インパクトの試算には時間を掛けすぎない。
- 「現実を直視する」
- どんなに思い入れがあったとしても、検証した結果、世の中から求められていないことが分かったのであれば、早い段階で撤退をする。たくさんトライした結果、効果の薄いものはたくさん捨てる。最速検証の実行には、現実を直視して捨てていく活動が必ず伴う。
- 「1日単位、1時間単位で最速を追い求める」
- コストや時間を仮説検証の可能な最小の単位でユーザーに向けて問い、1日でも早く検証できる方法、1時間でも早く検証できる方法を実現する。スタートアップの優位性はなんといってもスピード。リードタイムは極限まで削っていく。
4-6. 無限改善
- 「完成はない」
- その瞬間で最高だと考えられるものも、周囲の状況の変化の影響を受けて最適でなくなることがある。世の中は変化をし続けるので、常に改善を加えていかなければならない。
- 「出涸らしになるまで徹底的に改善を回す」
- 良くすると決めたものはとにかく改善に改善を積み重ねていく。一度や二度の改善で満足しない。何度も何度も徹底的に改善を回していく。優位性は残り0.5％のクオリティにこだわり切った結果に築かれる。
- 「限界を超えるために人を頼る」
- 改善の道はもう限界だと感じた、その先にある。自分の感じる「限界」はあくまで主観的な限界であり、その先に行くために積極的に人を頼る。周囲の人との壁打ち、有識者の知見を借りるなどなど、主観的な「限界」にとらわれず進んでいく。
4-7. 輪を拡げる
社外
- 「一歩踏み込む」
- 腹をくくって一歩踏み込んだときに、相手はこちらをひとりの人間として本気で見てくれる。こちらからリスクを取ってコミットメントを示したり、断られても一度は食らいつくことを避けてはならない。断られたり、恥をかくのは怖いことだが、そこに向き合って汗をかいてこそ、あなたは認められる。
- 「ダサいことをしない」
- 真摯な態度でふるまい、基本的なマナーを身につけ、約束や時間は守り、相手が大切にしている常識や価値観を尊重しなければならない。また、私生活や体調管理の乱れで他人に迷惑をかけることは避けなければならない。やむを得ぬ事情で迷惑をかける可能性があるなら、あらかじめ配慮しておく。
- 「強みと自信を持つ」
- だれもが強みと弱みを持っているが、お互いに強みを活かし合うことで全体として出来ることが増えていく。自分の得意なことや適性があることを磨き込み、ほかの人たちから必要とされる強みを持って価値を発揮することが信頼につながる。強みを伸ばすためには、限界よりも少し難しい課題に向き合い続けていくしか道はない。その上で、信頼できる相手だと受け取ってもらえるに足る自信を持つ。
チーム
- 「どうしたらできるか、を一緒に考える」
- できないことを責めても何も前進しないどころか、パフォーマンスを下げることに繋がる。メンバーが苦戦しているなら、リーダーはどうしたらできるようになるかにひたすら集中する。チームやほかの部署からの協力が得られるように働きかけたり、リソース調整を行う、トレーニングを提供するなど、メンバーの成果を最大化させるために支援する。どんなに優秀な人材でも孤軍奮闘には限界があるので、リーダーの後方支援が必要である。
- 「恐怖で支配しない」
- リーダーが人事権や圧力を用いてメンバーを支配すると、メンバーはリーダーの顔色を窺い、組織の目標や顧客、課題に対して向き合わなくなってしまう。メンバーは「リーダーのもの」ではなく「組織のもの」である。リーダーはメンバーの強みと適性を活かし、チームの成果を最大化しなくてはならない。リーダーは恐怖によって支配するのではなく、メンバーに対して目標を達成できると信じて期待を伝えながら高い水準を求め、目標達成を実現させることによってメンバーからの信頼を獲得する。
- 「迎合しない」
- メンバーから好かれようと感情に流されたり、調子を合わせて迎合的な姿勢をとるべきではない。メンバーが成果を上げることによって成功することを目指すのであって、メンバーからのあらゆる不満や要望をすべて叶えようとするべきではない。心情に理解を示しつつも組織としてできないことはハッキリと伝え、成果を出せば実現できることであればメンバー自身が成果を上げて実現できるように目を向けさせる。また、嫌われないためにネガティブな部分から目をそらし、恣意的な評価をしてはならない。正すべき部分があるならばリーダーは適切なプロセスを経て改善を求め、必要であれば降格など使いたくない人事権も行使しなくてはならない。